프로젝트 인적자원 관리
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- 개념
- - 프로젝트에 관여된 사람들을 최대한 효과적으로 활용하기 위한 관리 프로세스 임. - 인적자원 관리의 목표는 프로젝트에 적합한 인적자원을 적절히 확보하여 적기에 투입함으로써 인적자원의 극대화에 있음.
I. 인적자원 관리 (Human Management) 개요
가. 인적자원 관리의 정의 및 목표
- 프로젝트에 관여된 사람들을 최대한 효과적으로 활용하기 위한 관리 프로세스 임.
- 인적자원 관리의 목표는 프로젝트에 적합한 인적자원을 적절히 확보하여 적기에 투입함으로써 인적자원의 극대화에 있음.
나. 인적자원 관리의 특징
- 프로젝트따라 인력관리 기법이 단계별로 유효하지 않아서 프로젝트관리자는 상황에 따라 기법을 변경해야 한다.
- 발주처 승인과 사전 조율이 매우 중요하다
- 인력관리 프로젝트 구조는 내부적효율성을 중시하는 기능조직, 외부 효과성을 위한 프로젝트조직, 이를 혼합한 매트릭스 조직이 있다.
다. 인적자원 관리의 활동
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프로세스 |
개요 |
핵심산출물 |
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인적자원 계획서 개발 |
책임과 역할, 보고체계, 인적자원 스킬, 직원관리 계획서를 정의 |
프로젝트 조직도, 인적자원 계획서 |
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프로젝트 팀 확보 |
필요한 인적자원의 가용 여부를 확인한 후, 프로젝트에 투입 |
프로젝트 팀원 배정 |
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프로젝트 팀 개발 |
프로젝트 성과 향상을 위해 개인의 역량, 팀 상호작용 역량을 향상 |
팀 성과 평가치 |
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프로젝트 팀 관리 |
개인과 프로젝트의 성과를 비교해서 적절한 피드백을 제공하고 필요한 경우 이슈나 갈등을 조정 |
변경요청서 |
II. 인력관리 구성도 및 구성요소
가. 인력관리 구성도
나. 인력관리 구성요소
1) 인력자원 계획 수립 :프로젝트 수행을 위해 필요한 인적자원의 역할을 정의하고 인력관리 계획을 수립
2) 인적자원 확보 : 프로젝트 수행에 필요한 인적자원을 확보
3) 프로젝트 팀개발 : 프로젝트 성과를 향상시키기 위한 업무지식 및 기술, 일할 수 있는 역량을 향상
4) 프로젝트 팀원관리 : 개인과 프로젝트 성과를 분석하여 적절한 피드백을 제공하고 필요한 경우 이슈나 갈등 조정
다. 인적자원관리의 프로세스
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관리 프로세스 |
입력 |
도구 |
출력 |
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인적자원 기획 (Human Resource Planning) |
-기업환경 요인 -조직프로세스 자산 -프로젝트 관리 계획서(활동 자원 요청내용) |
-조직도 -네트워킹 -조직이론 |
-역할과 책임 규정(RACI) 팀원관리 계획 조직도 |
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프로젝트 팀 획득 (Acquire Project Team) |
조직도 팀원관리계획 역할과 책임(RACI) |
사전배정 협상 가상팀 외주확보 |
직원배정 자원 가용성 갱신된 팀원관리 계획 |
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프로젝트 팀 개발(Develop Project Team) |
팀원배정 일정 팀원관리계획 자원 가용성 |
일반규칙 교육 팀빌딩Act 행동수칙 동일장소 배치 인정&보상 (*)리더쉽기술 (*)동기부여 |
팀 성과 가치 (개인능력 향상, 팀능력 향상) |
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프로젝트 팀 관리 (Mgmt. Project Team) |
조직프로세스 자산 팀원관리계획 자원 가용성 팀성과평가치 |
관찰과 대화 프로젝트 성과평가 (*)갈등관리 이슈로그 |
변경요청 수정/예방조치 갱신된 조직프로세스 자산, 프로젝트 관리계획 |
III. 인력관리의 PM역할, 기술요소, 구축 절차 ,비교
가. 프로젝트관리자의 역할
1) 프로젝트 관리 유형
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구분 |
독재적 (Autocratic) |
자유방임 (Laissez Faire) |
민주적 Democratic |
관료적 (Bureaucratic) |
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특징 /장단점 |
-전통적 보스 -모든 결정을 자신이 함 -팀원의견 무시 -Tight 한 통제 |
-비 관리형(Non management) -아무도 책임지지 않음 -독재의 반대 |
-참여적(능동적) -민주적 관리자와 팀원이 함께 의사결정 |
-상대편 의향이나 입장을 무시한 형식적·권위주의적 |
2) 프로젝트 관리자의 기능(Function)
① Planning
② Organizing
③ Leadership
④ Control
3) 프로젝트 관리자의 역할
① Integrator(통합자)
② Communicator(의사소통자)
③ Leadership/Director(지도자/방향설정자)
④ Decision Maker(의사결정권자)
⑤ Project Planner, Problem Solver(문제해결자)
⑥ Expeditor(촉진자)
⑦ Mender of fractured relationships(관계 개선자)
⑧ Team’s father figure (아버지의 모습) è 약한 매트릭스조직 유형
4) 권력의 원천
① 합법적 권력
- Formal (공식적 권력) : due to position
- Reward (보상적 권력) : Pay/Bnuses
- Penalty (강제적 권력) : Hire/Fire
② 개인적 권력
- Expert (전문가적 권력)
- Referent (준거적 권력, 경영진 임명)è인맥관계
다. 인력관리의 기술요소
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구분 |
장점 |
단점 |
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기능조직 |
-단순함, 인력 이동이 유연함 -전문성이 높고 업무의 범위가 명확 -부서 내 의사소통체계 정립 -부서 내 명확한 업무 및 역할분담 |
-부서간 갈등 유발 -부서간 의사소통 체계 없음 -외부고객대응 부적절 -부서관점의 편협한 의사결정 -전체프로세스관리 부서 없음 |
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프로젝트 조직 |
-PM이 전체적 프로젝트 권한 -팀원과 PM의 의사소통이용이 -의사소통의 보고 체계단순 -신속한 의사결정과 집행 -팀원이 프로젝트 전체 파악 가능 |
-복수개의 프로젝트 조직시 자원 낭비 -기술적 노하우가 있는 개인에게 의존적 -인력부족 시 외주에 의존하여 노하우 축적의 어려움 -프로젝트완료 돌아갈 조직이 없음 |
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매트릭스 조직 |
-회사전체 자원 활용의 극대화 -각종 장비들의 공유 자본비 줄임 -WBS와 Obs 통합 -수직,수평의 정보공유 -부서의 관점과 프로젝트관점 조화 |
-조직에 구성체계가 복잡함 -복수 프로젝트 진행 시 지원부족 -의사결절의 리드타임 길어짐 -희소자원 투입시 갈등유발 -부서에 능력있는 사람 투입 안 함 |
다. 인력관리의 구축절차
1) 기능조직
2) 프로젝트 조직
3) 매트릭스 조직
라. 인력관리의 기법 비교표.
1) 인력관리 기법의 권한 비교
2) 인력관리 구성요소 비교
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구분 |
입력 |
도구/기법 |
출력 |
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인력자원 계획수립 |
1.EEA, OPA 2.프로젝트관리계획
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1.조직도/역할정의서 2.비공식적 네트워킹 3.조직이론 |
1.역할과책임 2.프로젝트 조직도 3.인력조달관리계획 |
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인적자원 확보(프로젝트 팀 획득) |
1.EEA,OPA 2.역할과책임 3.프로젝트 조직도 4.인력조달관리계획 |
1.사전 배정(선 확보) 2.부서간 협상 3.팀 획득 4.가상조직,아웃소싱(가상팀) |
1.PJT 인력할당 2.자원 가용성(활용) 3.인력조달관리계획(갱신) |
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프로젝트 팀개발 |
1.PJT 인력할당 2.인력관리계획서 3.자원가용성 |
1.일반관리 스킬 2.팀빌딩활동 3.그라운드룰(기반규칙) 4.공동배치 5.평가 및 보상 |
1.팀성과평가 |
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프로젝트 팀원관리 |
1. OPA 2. PJT 인력할당 3.역할 및 책임 4.프로젝트 조직도 5.인력조달관리계획 6.팀성과평가 7.작업성과정보 8.성과보고서 |
1.관찰 및 대화 2.프로젝트 성과평가 3.갈등관리, 4.쟁점일지 |
1.변경요청 2.권고된 교정조치 3.권고된 예방조치 4.OPA(갱신) 5.프로젝트관리계획(갱신) |
3) 주요 용어
① 책임배정매트릭스(RAM:Responsibility Assignment Matrix)
- Role(역할) : 해당 직원이 담당하고 있는 프로젝트 영역을 설명하는 표지로서 프로젝트 성공에 필수적임
- Authority(권한) : 프로젝트 자원사용, 의사결정 및 승인 서명 날인 권한, 명확한 권한이 요구되는 의사결정의 예(활동완료, 품질인수 방식의 선택)
- Reponsibility(책임) : 프로젝트 활동을 완료하기위하여 프로젝트 팀원에게 수행하도록 배정되는 작업
- Competency(역량) : 프로젝트 활동을 완료하는 데 필요한 기량과 능력, 필요한 수준에 미달 시 프로젝트 성과가 저하될 수 있음.
② 가상팀(Vertual Team)
- 한 장소에 모여서 프로젝트를 수행하는 것이 아니라 원격으로 떨어져서 수행
- 전자우편이나 화상회의 등으로 프로젝트를 수행하는 팀을 말함
- 가상팀의 적용 사례
- 지역적으로 떨어진 인력들이 프로젝트를 수행할 때(예: 전국적 사업)
- 재택근무(Home office)를 하는 인력이 프로젝트에 참여할떄
- 근무시간이 다른 사람들이 모여 팀을 구성할 때
- 프로젝트의 출장경비를 줄여야 할 때
- 가상팀의 장단점
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장점 |
단점 |
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출장비,아웃소싱을 통한 인건비 절약 가능 |
팀원 간 분쟁 발생 가능성이 높임 à의사소통 미비 가능성 |
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전문가 참여로 기술적 전문성이 높음 |
PM의 프로젝트 통제가 힘듬 |
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장소의 제약이 없어 유연성 확보 |
원격 의사소통으로 인한 다양한 문제점 발생 가능 |
IV. 갈등관리의 전략
가. 갈등관리의 분석
나. 각 요소별 갈등관리의 내용
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Forcing |
- 긴급하게 결정하여야 할 경우 - 인기가 없는 주요정책의 집행 시(예산삭감) - 옳다고 믿는 주요안건의 집행 시 - 최후의 수단 |
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Problem solving (=confrontation) |
- 시간이 가장 많이 걸리는 갈등 해결 방법, 가장 좋은 방법, 사소한 갈등, 원거리 팀원 사이 갈등이 있을 때 - 매우 중요한 통합된 의견을 도출할 때 - 남들의 의견을 들을 필요가 있을 때 - 공감대를 형성하여 지속적인 관계유지의 필요가 있을 경우 |
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Compromising |
- 목표는 중요하나 더 이상 설득이 힘들다고 느낄 경우 - 상호 배타적인 목표를 가진 집단들이 비슷한 파워를 가질 때 - 복잡한 문제에 대하여 잠정적인 해결책을 도출할 때 - 위의 두 가지가 실패할 경우의 백업 - 시간이 없을 때 |
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Withdrawal |
- 이슈가 사소할 경우 - 자기의 의견을 관철할 가능성이 낮다고 판단될 때 - 분위기를 식힐 필요가 있을 때 - 추가정보의 수집이 필요할 때 - 다른 그룹이 보다 효과적으로 갈등을 풀 수 있다고 느낄 때 - 이슈가 다른 이슈의 징후라고 보여질 때 |
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Smoothing |
- 자기의 의견이 틀렸다고 느끼고 합리성이 있다는 것을 보여 줄 때 - 이슈가 타 그룹에게 보다 중요한 사안일 때 - 나중을 위하여 신용을 얻고자 할 때 - 조화와 안정성이 매우 중요할 때 - 상대가 실패를 통하여 배우는 것을 느끼게 할 때 |
V. 인력관리 기법 적용을 위한 조직이론, 동기이론
가. 매슬로우 이론
- 낮은 단계의 욕구가 충족되면 높은 단계로 성장해 간다는 이론
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Self-Actualization |
자기 실현 욕구 자기 만족, 성장, 배움 등 |
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Esteem |
존경욕구(인정을 받으려는 욕구) 명예욕, 존경, 권위 등 |
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Social |
소속욕구(소속감과 사랑에 대한 욕구) - 사랑, 우정, 가족 등 |
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Safety |
안전 욕구 안전, 보장감 등 |
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Physiological |
- 생리욕구 |
나. 앨더퍼의 ERG이론
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단계 |
명칭 |
ERG |
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1 |
생리적 욕구 |
존재욕구(Existence) |
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2 |
안정욕구 |
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3 |
소속욕구 |
관계욕구(Relatedness) |
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4 |
존경욕구 |
성장요구(Growth) |
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5 |
자아실현욕구 |
다. 허츠버그의 2요인 이론(Two facror theory)
- 불만을 야기하는 요인과 만족을 유발하는 요인은 다르다는 점, 불만족을 유발하는 원인을 제거한다고 해서 만족 상태로 가지 않음
- 생요인(hygiene factor): 제공되지 않을 경우 불만족이 생기는 요인, 임금, 통제, 작업환경 등
- 동기요인(motivator): 제공될 경우 만족이 생기는 요인, 책임감, 존경, 자아성취 등
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위생요인 |
동기요인 |
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불만족을 발생시키는 요인으로, 만족을 유발시키지 못함 |
만족을 발생 시키는 요인으로, 불만을 유발하지는 않음 |
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급여 기술적 감독 회사의 정책과 행정 인간관계 작업조건 개인 생활 요소들 직위 직장과 안전성 |
성취감 칭찬이나 인정을 받을 수 있는 기회 직무 자체가 주는 흥미 성장 가능성 책임감 직무의 도전성 발전성(승진) |
라. 맥클러랜드의 세가지 욕구이론
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성취욕구 |
무엇을 이루고자 하는 욕구 |
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친교욕구 |
사람들과 사이좋게 지내고자 하는 욕구 |
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권력욕구 |
다른 사람들에게 영향을 미치고, 영향력을 행사해서 통제 하고자 하는 욕구 |
마. 맥그리그의 X이론, Y이론
- 종업원에 대한 경영자, 관리자층의 인간관에 대한 두 가지 상반된 이론
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X이론 |
Y이론 |
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소극적, 수동적, 타율적, 비창의적 |
적극적, 능동적, 자율적, 창의적 |
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- 인간은 선천적으로 일을 싫어한다. - 기업 내의 목표달성을 위해서는 통제, 명령, 상벌이 필요하다. - 종업원은 대체로 자발적으로 책임을 지기보다 명령받기 좋아하고 안전제일주의의 사고, 행동을 취한다. |
- 오락이나 휴식과 마찬가지로 열심히 일하는 것도 인간의 본성이다. - 상벌만이 기업목표 달성의 수단은 아니다. 조건에 따라 인간은 스스로 목표를 향해 전력을 기울이려고 - 책임의 회피, 안전제일주의는 인간의 본성이 아니다. |
바. 기대이론(Expectancy theory)
- Victor Vroom 주창, Porter/Lawler 에 의해 확장된 이론
- 사람은 다음의 조건이 맞을때 동기가 유발되고 최선을 다해 열심히 일한다
. 달성 가능한 목표가 제시되어야 한다
. 목표를 달성했을때 보상이 주어져야 한다
. 보상이 개인에게 의미가 있는 것이어야 한다
- 노력을 해서 성과가 나올수록 개인의 업무성과가 보상으로 이어 질수록 그 보상이 개인을 만족 시킬 때 동기 부여됨
- 동기부여(M) >= 가치의 크기(V) × 달성의 가능성
사. 공정성이론(Equity theory)
-공정한 평가와 보상이 이루어진다는 인식을 주어야만 동기부여가 가능함
-조직이 공정성을 실천해서 구성원들을 동기 부여함
-본인의 비율= 다른 사람들의 비율→ 만족감
-본인의 비율> 다른 사람들의 비율→ 죄책감
-본인의 비율< 다른 사람들의 비율→ 불만족
-배분적공정성, 과정적공정성, 관계적공정성
아. 공정성이론(Equity theory)
-리더십은 비전, 목표를 달성 하도록 개인, 집단에게 영향력을 발휘 할 수 있는 능력
-리더의 특성과 자질, 리더의 행동 연구, 상황이론, 현대적 리더십
-특성이론: 성공적인 리더는 보통 사람과는 다른 공통된 특성을 보유
-행위이론: 성공적인 리더는 몇 가지의 행위유형으로만 나눌 수 있음
-상황이론: 다양한 상황변수에 따라 적합한 리더쉽의 유형이 다름